編者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他在過去 15年 間曾創(chuàng)辦過 5 家公司，目前是電商軟件提供商 Bigcommerce 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO。他在本文中分享了一位優(yōu)秀的 CEO 最應(yīng)該關(guān)注的 3 件事，希望對大家有所啟發(fā)。

　　硅谷頂尖的風(fēng)險(xiǎn)投資家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 該做什么》這篇文章中曾這樣說道，一位 CEO 其實(shí)只需要做好三件事就夠了：

　　制定公司的愿景和戰(zhàn)略，同時(shí)和所有的利益相關(guān)者進(jìn)行充分地溝通和交流。

　　要為公司招聘和留住最優(yōu)秀的人才。

　　確保公司銀行賬戶里有充足的發(fā)展資金。

　　咋一看，你可能會(huì)想：上面這三件事和一家正處于快速發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 的真正任務(wù)角色相比有點(diǎn)太過簡單了。然而當(dāng)你真的認(rèn)真回想之后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為 CEO，你的大部分時(shí)間其實(shí)都是花在這三件事上，最起碼是與這三項(xiàng)工作相關(guān)的事情上的。

　　根據(jù)我自己過去超過 15年 的親身創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營公司經(jīng)驗(yàn)，我想在這里和大家分享一些技巧，幫助大家真正做好 Fred Wilson 所說的 CEO 應(yīng)該做好的三件事。有一點(diǎn)要記住，和其它任何事情一樣，你實(shí)踐越多，你就能掌握的更好，尤其對那些第一次做 CEO 的人更是如此。

　　一、制定公司的愿景與戰(zhàn)略

　　不要想當(dāng)然地認(rèn)為公司里的每個(gè)人都知道你腦子里在想什么，他們并不知道。所以你必須要持續(xù)不斷地和公司的所有員工（不限于公司管理層）溝通和強(qiáng)調(diào)你所制定的公司愿景和戰(zhàn)略，直到他們能爛記于心為止，不要擔(dān)心他們會(huì)厭煩。

　　在溝通和解釋公司的愿景和戰(zhàn)略的時(shí)候，不要僅僅談?wù)摂?shù)字和產(chǎn)品。告訴大家公司的愿景和戰(zhàn)略為什么對你、對他們、對用戶和投資者來說是至關(guān)重要的，同時(shí)要讓他們知道他們在這里面所扮演的角色和發(fā)揮的作用。

　　作為 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市場、競爭對手等情況，你需要記住這一點(diǎn)，同時(shí)你也要意識(shí)到，你知道自己是可以與公司共患難、共生死的，但并不是所有員工都會(huì)像你這樣。

　　你最好能定時(shí)召開公司全體員工大會(huì)，這樣你就可以一直利用這個(gè)大會(huì)機(jī)會(huì)和大家討論公司的愿景、戰(zhàn)略和進(jìn)展。如果你的公司正在快速發(fā)展、員工規(guī)模持續(xù)增加，這時(shí)你更應(yīng)該這樣做。因?yàn)槟阈枰�讓公司的所有人（不管是老員工還是新加入的員工）能夠在同一個(gè)愿景和戰(zhàn)略下齊心協(xié)同作戰(zhàn)，沒有什么方法比公司 CEO 與他們直接溝通更能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力了。

　　盡量避免過于頻繁地更改公司的愿景和戰(zhàn)略。市場會(huì)發(fā)生一定的變化，這是不可避免的，因此你也需要針對市場的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但在一年之內(nèi)最好不要進(jìn)行超過一次的重大戰(zhàn)略調(diào)整。你的公司規(guī)模越大，調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略方向的難度也就越大，重大戰(zhàn)略調(diào)整意味著需要很多額外的支出，同時(shí)也會(huì)對公司員工造成困惑。

　　二、招聘最優(yōu)秀的人才

　　對于那些你所認(rèn)為的關(guān)鍵職位，作為公司 CEO 的你最好能積極參與到整個(gè)招聘流程中去。從最開始的聯(lián)系應(yīng)聘者，到和應(yīng)聘者見面，再到最后的面試并向應(yīng)聘者兜售公司愿景，你最好都能親自參與，不要想著什么事情都讓團(tuán)隊(duì)的其他人代勞。優(yōu)秀的應(yīng)聘者都是搶手貨，作為公司 CEO 的你和他們面談能體現(xiàn)你對他們的重視，從而提高他們加入公司的可能性。

　　如果可能的話，最好能提前兩個(gè)季度制定招聘計(jì)劃。招聘優(yōu)秀的人才是非�；〞r(shí)間的，不管你的人脈資源多么豐富都是如此。

　　對于那些最優(yōu)秀的人才而言，他們不會(huì)僅僅因?yàn)槟愕墓�司有一個(gè)很棒的廚房或廚師而選擇加入你們的。他們希望能在行業(yè)頂尖的公司里去工作，公司必須有宏大的愿景和巨大的發(fā)展上升空間，只有這樣他們才能在公司充分施展拳腳、發(fā)揮價(jià)值。所以建議你在這個(gè)方面下足功夫去說服應(yīng)聘者。

　　正如 Beb Horowitz 在他的暢銷書《The Hard Things About Hard Things》（中文：創(chuàng)業(yè)維艱）中所說的那樣，要努力招那些能夠充分滿足公司未來 18 個(gè)月發(fā)展需求的員工。18 個(gè)月后，你就會(huì)發(fā)展成一家全然不同的公司，因此可以暫時(shí)不考慮 18 個(gè)月以后的招聘需求。

　　招聘時(shí)，要將注意力放在應(yīng)聘者本人身上，而不是他的簡歷上。是什么讓他們不同凡響？他們對什么充滿激情？對于他們過去取得的不錯(cuò)成績，他們是否能保持足夠的謙遜？他們最看重什么東西？他們?nèi)绾螒?yīng)對艱難的場景？技術(shù)不懂可以學(xué)，但品性是很難改變的。

　　三、確保公司有足夠的資金

　　如果要融資，確保融得的資金能滿足公司未來 18 個(gè)月的需求，而且是發(fā)展不順情況下的需求。換句話說，如果公司未來 18 個(gè)月發(fā)展的非常糟糕，你也需要有足夠的資金也度過這 18 個(gè)月。

　　在快速發(fā)展和資金消耗太多之間是有一條界線的。你可以快速發(fā)展，但同時(shí)要留意資金不能過快消耗。與其資金消耗太快、在沒融到下一輪融資之前不得不砍掉一半員工，還不如發(fā)展得慢一點(diǎn)、資金消耗慢一點(diǎn)。

　　大部分高速發(fā)展的公司都會(huì)花很多錢在市場營銷上面，而不考慮一個(gè)合適的投資回報(bào)率。與其這樣，還不如先花少量的錢在多個(gè)營銷渠道上進(jìn)行測試，然而找到最佳投資回報(bào)率的營銷渠道，然而在這個(gè)營銷渠道上猛推。

　　如果你的目標(biāo)是創(chuàng)辦一家未來會(huì)上市或是可能被收購的公司，建議你將公司的薪酬的重點(diǎn)放在股權(quán)上、而不是現(xiàn)金工資上，尤其對于公司管理層更是如此，只有這樣，大家才能齊心協(xié)力為公司創(chuàng)造更多未來的價(jià)值，即便是為他們自己所持股權(quán)他們也會(huì)拼命干的。

　　你越早搞清楚哪里的資金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想辦法提高資金利用效率，更明智地花好每一分錢。