在全球經(jīng)濟(jì)前景不確定性、經(jīng)營成本上升等因素影響下，大型跨國零售企業(yè)更加關(guān)注開店質(zhì)量，力爭通過降低運營成本，創(chuàng)新發(fā)展模式，尋找新的增長引擎。近日，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2012中國零售領(lǐng)袖峰會”上，沃爾瑪國際高級副總裁、沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾、家樂福集團(tuán)副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官唐嘉年、麥德龍亞太區(qū)國際事務(wù)總裁蔡天樂分享了他們應(yīng)對挑戰(zhàn)的對策和做法。
自上任以來，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾走訪了沃爾瑪240多家門店�！爸袊鞘澜缟习l(fā)展最迅速的市場，更有價值的商品和更周到的服務(wù)永遠(yuǎn)是消費者的共同追求。按照新的規(guī)劃，未來3年，沃爾瑪將在中國開設(shè)100家新店，主要是購物廣場和山姆會員店，創(chuàng)造約1.8萬個新的工作崗位，投資建設(shè)更多物流配送中心，重新布局和調(diào)整采購體系，打造更高效的供應(yīng)鏈。”除了店面投資，沃爾瑪還宣布對電子商務(wù)網(wǎng)站一號店控股公司增加投資，實現(xiàn)控股。他說，一號店將成為沃爾瑪中國市場未來發(fā)展的主要驅(qū)動力之一。“當(dāng)前，首先要集中力量考慮物品選擇和產(chǎn)品采購、與客戶交流，以便讓客戶喜歡，同時安排好店內(nèi)的位置并做好組合；其次，要做到超前，了解客戶需求，以客戶角度來采購和鋪貨，成為客戶的代理人。在經(jīng)濟(jì)緊縮時，顧客會更看重我們到底能幫他們省多少錢，提供哪些更好的商品，這給我們提供了發(fā)展的機(jī)遇。”
控成本是各家企業(yè)關(guān)注的話題。唐嘉年說，運用節(jié)能新技術(shù)可降低超市的能源消耗。從2007年起，家樂福每年投資3000萬元人民幣用于節(jié)能技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用，今年繼續(xù)加大了投資力度。統(tǒng)計顯示，2012年家樂福的能源支出比2007年降低了30%。同時，他們推廣使用自助式結(jié)賬設(shè)備，減少了人力成本，提高了每平方米的生產(chǎn)率。他同時表示：“有些成本可以降，有些成本不能削減。尤其是以下三方面不能忽略。首先，與消費者有關(guān)的成本不能減少；其次，食品安全不可忽視。家樂福設(shè)立了42個小實驗室、4個大實驗室，對蔬菜、生鮮農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)藥殘留物加以檢測；另外，人工培訓(xùn)成本不能削減，家樂福將進(jìn)一步擴(kuò)招，與大學(xué)院校合作，以應(yīng)對未來人才的需求。”
有人認(rèn)為，大賣場業(yè)態(tài)正在失去生命力，唐嘉年認(rèn)為，無論哪一種業(yè)態(tài)都需要不斷創(chuàng)新，百貨店、便利店都有各自的成長空間，中國的城鎮(zhèn)化越來越快，這為零售企業(yè)創(chuàng)造了巨大的增長空間。在法國，家樂福增長最快的是便利店和百貨店。自1995年進(jìn)入中國市場以來，家樂福已開設(shè)了212家門店，覆蓋中國64個城市，員工人數(shù)超過5.8萬名，2011年營業(yè)額為452億元人民幣。
麥德龍在中國市場營運的是現(xiàn)購自運業(yè)務(wù)(Cash&Carry)模式，屬于現(xiàn)代商對商批發(fā)業(yè)務(wù)。“我們的很多客戶都在做自己的業(yè)務(wù)，我們致力于讓客戶在困難時期更有競爭力。要更理解客戶的業(yè)務(wù)，懂得他們面臨著什么樣的挑戰(zhàn)。我們把功夫下在兩端，一是前端，通過產(chǎn)品創(chuàng)新給客戶提供好產(chǎn)品，二是后端，通過整合采購力度來降低供應(yīng)鏈成本。”繼9月中旬麥德龍莆田店開業(yè)后，宜昌店成為麥德龍今年在中國開設(shè)的第6家門店。如今，麥德龍在中國已有58家批發(fā)商場。
積極轉(zhuǎn)型，專注經(jīng)營，練好內(nèi)功，零售業(yè)的慢增長正是零售企業(yè)調(diào)整和變革的有利時機(jī)。(記者 王晉）
